Les Fonctionnaires (46/55)

En simplifiant quelque peu, on peut dire que ce qui distingue les gestes politiques des actions à caractère économique est qu’ils sont posés en vue d’obtenir des appuis ou du pouvoir plutôt que pour faire de l’argent. Ainsi, un consommateur qui encourage un commerçant local, même si ce dernier vend plus cher qu’une grande surface, pose un geste politique. Il en est de même d’une compagnie qui offre un soutien financier aux sports ou à la culture, ainsi que d’associations qui prônent l’achat chez-nous.

Plusieurs facteurs font qu’une organisation est plus exposée qu’une autre aux jeux politiques :

• la taille : les organisations comptant un grand nombre d’employés ou de membres, par rapport à celles qui en ont peu;
• les multiples emplacements : l’existence de plusieurs établissements dans des lieux géographiques différents;
• les niveaux hiérarchiques : une hiérarchie pyramidale par rapport à une structure légère;
• l’éloignement de la direction : lorsque les autorités sont physiquement éloignées des travailleurs;
• l’historique : les organisations qui ont une histoire, des habitudes et des traditions bien ancrées;
• une situation de monopole : les organisations qui n’ont pas de concurrents et, par conséquent, qui ne font pas face à des menaces extérieures, sont mieux placées pour tolérer les luttes et les dissensions internes;
• la compétition pour les ressources : la lutte pour l’obtention des ressources est une trame de fond des jeux politiques;
• les conflits de valeurs : coexistence de plusieurs factions qui partagent des valeurs différentes;
• les règles pléthoriques : existence de nombreux manuels de règles qui fournissent aux individus la possibilité de les interpréter à leur guise ou d’en inventer de nouvelles;
• la culture de soumission : culture organisationnelle qui encourage la soumission plutôt que l’autonomie, l’initiative et la créativité;
• les mécanismes d’imputabilité déficients : faible responsabilisation, possibilité de se retrancher derrière des comités pour éviter d’avoir à répondre de ses actions et de ses décisions;
• la fréquence des changements : modification fréquentent des structures, roulement de personnel de direction et changements de priorités;
• les objectifs ambigus : des objectifs mal définis, peu cohérents ou même contradictoires laissent beaucoup de latitude aux gens pour les interpréter de la façon qui convient le mieux à leurs intérêts personnels;
• les résultats non mesurables : difficulté de mesurer les résultats obtenus ou critères d’évaluation subjectifs;
• la charge de travail peu exigeante : exigences de production peu élevées, rythme de travail décontracté, peu de pression à l’ouvrage et, par conséquent, plus de temps pour les jeux politiques;
• l’évaluation déficiente du rendement des individus : les standards de performance sont inexistants et l’évaluation du rendement est sporadique ou inexistante.

L’application de ces facteurs pourrait permettre d’établir un classement des divers types d’organisations selon l’importance de la micropolitique dans leur fonctionnement. Ainsi, il est facile d’imaginer qu’à une extrémité du spectre on puisse retrouver une petite entreprise spécialisée dans un domaine de haute technologie, employant des travailleurs jeunes et instruits, misant sur l’innovation et cherchant à s’implanter dans un marché très concurrentiel. À l’autre extrême, les champions de la micropolitique sont évidemment les grandes bureaucraties gouvernementales. En tête du palmarès, se situerait sans doute la fonction publique fédérale et les fonctions publiques des grandes provinces canadiennes. (p. 153-155)